商战的总结 第1篇
著名营销战略家、定位理论创始人xxx和xxx写的《商战》，整本书都是从定位理论出发来看商战的，具体是四种常见的战略形势，即防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
整本书讲到的战争要义，特别是前三名之间的竞争，主要是要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣，说白了就是另辟蹊径，避其锋芒。
xxx定位理论在中国也服务了不少客户，老板电器、长城汽车、真功夫、西南航空等等。定位说白了就是在让产品在用户心中有一个独有的位置，让用户记住并印象深刻，xxx的主张是在强大的对手一时之间不太能改变的地方寻求突破，比如可口可乐最早的.时候用的都是流线型玻璃瓶，这已经深入人心，后来百事可乐就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且还加量，现在国内的饮料厂商喊出来的“加量不加价，大瓶更尽兴”就是从那个时候学来的。
商战的总结 第2篇
商战圣手
索尼（及 ）不是百年老店，该品牌从出道到当今独耀于世只经过了短短数十年，这不仅是日本，也是世界工业史上的奇迹，世界公认技术创新能力极强的一家公司。近年来，根据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在九十年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
索尼公司创建之初，井深和xxx夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品领域，并要领导世界电子产品新潮流。在许多人的印象中，索尼仅仅是某种电器的品牌。对此，索尼美国公司董事长兼首席执行官霍华德xxx格先生表示：在今天，索尼的品牌已经有了新的含义。索尼不仅从事开发制造音视频产品，还经营音乐、影视等文化产业。因此，索尼品牌是更加抽象的“高品质” 的象征。
索尼公司近几年的发展非同寻常。当日本众多大企业在亚洲金融危机的阴影下徘徊不前时，索尼公司的业务却在突飞猛进地发展，索尼美国公司在影视、娱乐业取得了很大成功，这无疑为索尼实现家电信息技术同影视音乐等娱乐业融合的目标奠定了坚实的基础。
商战的总结 第3篇
老规则，结合自己我心得，将书中要点一一罗列：
1)商战中，实施战略的战场在哪里?
传统的概念让人认为企业营销必须满足消费者的需要和需求。而这个观念有个错误的假设就是：用户非常清楚自己需要什么。如果这个假设成立，那么市场上的产品形态将会一模一样，而商业竞争的胜利必然属于在市场调研中做最更好的一方。这个假设明显是错误的，顾客访谈不可能构想出“新”的产品，绝大多数人都会在过去的经验中去找答案，他们会把领导者的做法当做最好的答案，所以确认顾客需求不可能帮助落后者与领导者相抗衡。“顾客是上帝”的理念是错的。
或者说，“顾客是上帝”的理念，用户调研成首要任务曾经是对的，但当下已经不再正确了。《定》一书中提到，我们的社会经历了劳动力低效物质极度匮乏的时代、流水线生产成为标配生产力大幅提升而产品各类还未饱合的知识时代，和当下的产品极其丰富同质化竞争高度白热化的竞争时代。在生产力极大提升，而产品种类还很少的时代，顾客是上帝，问用户需要什么从而产生出“新”商品是可能的，这个时代也是“什么都好卖”的黄金时代。然而这个时代已经一去不复返了，日本销售大王河濑和幸的《那些人人都懂的销售技巧，你就别再用了》，也从一线销售的角度明确表达了那个“什么都好卖”的时代已经过去了，规则已然发生了变化。现在每家公司都以顾客为导向，如果十几家公司都在努力满足同样一批顾客的需求，那么只了解顾客的需求已无多大用处。
顾客导向是上个产品时代的武器，而到了这个竞争时代，正确的做法是竞争导向，根据竞争对手而不是根据用户来制定公司的战略打法。如今，商业的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。
那么什么是公司间的斗争呢?很多信奉管理学方法论的同学，会将公司间的斗争理解为人才招聘、人才培养、管理机制优化、更勤奋地工作。但这种思维仍是从内而外的思维，将商战的战场理解成了公司内部，其实不是。商战的战场其实在用户的心智那里，在公司之外。更好的战略应该是利用时机，利用巧妙的定位，而不是蛮力。这并不是说公司内部的管理和产品质量不重要，而是说，这种思维会把战斗变成一场消耗战，而不是闪电战。不管什么时候，如果你听到上司说“我们得加倍努力了”，你就知道你听到的是失败的言论。获胜，靠的是巧思，而非久思。
商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。这是理解商业竞争本质的关键概念。
在作战前，一位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。一位优秀的将军还要探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把敌军每个分队的确切位置和兵力部署情况在地图上标注，并进行了仔细研究。而在商战中，侦察工作非常困难。你怎么能探测一个人的心智?怎么能看清其中的地形和对手占据的强势位置呢?
侦察人的心智的一个方法是进行市场调研。这并不是让你用传统的方式问顾客想买什么，这种方法已经过时了。你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要指出是哪家公司在占据客户心智的制高点。绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、他们的销售队伍还有他们自己的销售计划。
战略的目标是什么?如何能算是占领了战场的制高点呢?目标是，让用户将公司品牌与某类产品直接产生挂钩。当一位顾客用某个品牌代表某类产品，你就知道他心智中的山头已经完全被该品牌占领了。
历史总是惊人地相似，不断重复着：单一大市场的山头上战火纷飞，将会形成各个细分市场，各有其主。最初的占领者有一种选择，要么扩张，要么收缩。在面对一个试图细分市场的对手时，最初的占领者可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。企图守住一切的人，什么也守不住。
2)4种战略形式，及其原则。
商战并非只有一种，而是有四种。采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。
<1>防御战 —— 适用于市场领导者。
原则1：只有市场领导者才能打防御战。
原则2：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
原则3：强大的进攻必须加以封锁。
<2>进攻战 —— 适用于处于第二位的企业。
原则1：领导者位置的强势是重要的考量因素。
原则2：在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击。
原则3：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
<3>侧翼战 —— 适用于再小一些的企业。
原则1：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。
原则2：战术奇袭应当是计划中重要的部分。
原则3：追击与进攻同等重要。
<4>游击战 —— 适用于本地或区域企业。
原则1：找到一个细分市场，要小得足以守得住。
原则2：不管有多么成功，永远不要像领导者那样行动。
原则3：随时准备撤退。
让我们重新看一看心智中的战场。当然，山头是被领导者占领的制高点。
如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场进攻战。你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为突破的地方。但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
如果你是冲下山，去阻止进攻，那么你打的是防御战，其规则是：最好的防御就是有效的攻击。
如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在许多种产品种类中，发动优秀的侧翼战的机会越来越少。
如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场，或者领导者懒得进入的一小块市场。
大多数公司都应该采取游击战。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应打游击战。
经常变换战略方向是一个错误。除了把你的产品由一种形式的商战转为另一种时需要改变战略外，其他时候你绝对不应改变战略。当然了，从战术上讲，语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不能更换。
3)兵力原则。
许多商业将领总是犯同样的错误，陷入“优秀员工”和“更好产品”的错误观念中。他们会强调执行力、强调优秀员工的作用、强调更好的产品更好的用户体验，认为只要做好这些，就可以赢得商战。
许多公司都紧抱着优秀员工战略不放，他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工，以为制订更好的培训计划能让他们保住人才优势。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准，在巨型企业里，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。
在许多企业管理者心智中另一个根深蒂固的错误观念是，他们认为用比别人更好的产品能打赢商战。我们把这种思维叫做“由内而外的思维”。公司很清楚自己产品更好的“事实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户心智中的错误观念。但到底什么才是事实呢?事实就是顾客脑子里的认知。可能这不是你认同的事实，但这是唯一你得应付的事实。你得让用户知晓你的“好处”，但这其实得营销，而不是靠产品自身是否“更优秀”。
为什么你会有这两个错误观念?因为你听过很多已经成功的人在宣扬这两个观念，号称是这两个观念帮助他们取得了成功。但事实上，即使遵循了这两个观念，仍然失败了的人可能多得多，但失败者没有话语权。不管是战争史还是商业史，都是由胜者写的，而非败者，强权即真理。赢家的产品是否真的更好呢?赢家的人才是否真的更加优秀呢?不见得。但赢家通常是这么宣传自己的成功之道的，也就让更多的听者信以为真。
优秀的领导者知道高昂的士气能创造出势能，一个获胜的军队才会再次凯旋。xxx将军说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气、还有最棒的士兵。你知道吗?天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”这是领导者艺术，而不是战略。领导对员工说：“没有你，我们一事无成。”而战略家心里要明白：“没有你，我们照样也行。”企业管理者们仍然混淆领导力和战略，而这对那些领导者是有利的。领导力和战略之间的混淆，会让很多公司误入歧途。
xxx尔在《从0到1》中说，“每家成功的公司都找到了一个使自己取得成功的秘密武器”，而这个武器是不会公开的。很多时候，胜者的发言稿，不过是政治正确的废话而已，真正的秘密才不会告诉别人。我在看小米的《参考感——小米口碑营销内部手册》，和无印良品的《设计中的设计》《无印良品》时，都深深地觉得，他们在避重就轻地说着政治正确的假话。赢者只私下谈笑，输者却占据新闻话题。
更加让这两种错误观念得以大行其道的另一个原因是，“英雄主义”的病症在太多的企业管理人士中蔓延。这些管理人士急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲 —— 好吧，想起了我自己，我自己就是这种急于建功立业愿意为公司牺牲的人。但xxx将军说，“没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲”。
虽然“优秀的员工”和“更好的产品”这些都重要，虽然有愿意为公司去牺牲的斗志和精神也很重要，但其实都并不是最重要的。商战真正最重要的第一原则，是兵力原则。
历史上，绝大多数情况都是兵力强大的一方获胜。永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。战争哲学的基本要义：在第一时间，让最多的人到达战场。
如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能担负更多的广告预算、调研活动和渠道等。
那么小公司怎么办?市场份额小的小公司有必要像战地指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则(即兵力原则)牢记在心。xxx说过：“数量上处于劣势的部队其战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力”。也就是说，要慎重精准地找到关键的点，然后将兵力聚焦投入到这些点上，也许整体兵力不如对方，但在这些被聚焦的点上，兵力仍能大于对手。
优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。
许多人认为事半可以功倍。在一些需要加大投入的关键时期，最高管理层总是错误地问：“投资的收益如何?”，相反，他们应该问“我们应该投资多少以确保胜利”。这个思想和《爆款》是一样的，《爆》也不相信四两拨千金的打法，认为与其多做几个小投入，期望分摊风险，不如集中兵力，找最好的人，打造最好的产品，做最好的宣传，少做一点产品，优先确保产品的成功率。比起“量”，更加重视“质”。
4)防御优势原则。
贯穿整个战争史，防御已经证明是战争中更强有力的一种形式。《商》做了一项调查，从1923年至，25个品类占据领导地位的品牌在80年后的今天，仅仅有5个失去了他们的领导地位。可见废黜一朝帝位并非易事。领导品牌的市场地位非常稳固，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和大量的精力才有可能推翻他们。
军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话，应该在进攻点至少投入多于敌方3倍的兵力。但许多商业将领在改动进攻时广告和促销费用完全不充足，仅为对手的1/2、1/3甚至1/10，仅凭“我们拥有更优秀的员工、更好的执行力、更好的产品用户体验”，就敢发起进攻，其结果就必败无疑。企业人士最大的错误是不能正视处于防守地位的对手的强大力量。
战争中的防御模式如此强而有力，原因之一就是进行奇袭的难度太大了。军事战役中进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。在商业进攻中，运输通常不成问题，但信息的传递却会是瓶颈。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍和破坏进攻方传递销售信息。
胜利通常属于更强大的一方。仅有极少数军事战役的胜负是由先进武器决定的。商业也是如此。然而商业人士经常会误奖一个较小的技术优势当做“长弓”，并愉快地出发作战，用其与防卫坚固的竞争者竞争，结果通常是以失败告终。
5)防御战。
第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战。
注意，只有在顾客心智中建立的领导地位才具有强大的势能，这股力量并非源自实际市场上的领导地位，而是来自顾客认知上的领导地位。很多公司把自己当做了行业的领导者，但是大多数公司把自己的领导地位建立在自己的定义上而不是市场现实上。你的公司也许是“周一上午密西西比河以东的领导者”，但是顾客不管这一套。一个优秀的商业将领必须对实际形势了如指掌，以便从事实中做出正确判断。你可以愚弄敌人，但不要愚弄自己。
第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，以此强化领导地位。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。
第三条防御原则：强大的进攻必须加以封锁。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。许多领导者不愿意阻击竞争对手，因为他们有自负心理，对进攻者不屑一顾。糟糕的是，等到他们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。那么领导者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注?很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁又是判断呢?世事总是变幻莫测，并且来势凶猛。常常是突然之间，打入新的一局比赛已经太晚了。防御过头比防御不足要更安全，如果你愿意，你可以把它叫做保险费。
对领导者来说，另一个有效的战略是给自己“留下储备金”。进攻者应倾尽全力出击，然而领导者把尽可能多的钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入压制竞争对手所需的费用。把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的阵地。
一切防御战的最终目标是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。假设领导者已经取得了永久的和平，那么就可以改变战略了，把重心指向产品本身，而非自己的品牌。假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。当然，到这一步相当于也在为未来的敌人做贡献，很奢侈的行为。先确认是否已经取得了永久和平再来考虑是否做这一步。
6)进攻战。
排在市场第二位或第三位的公司，有条件发动进攻。然而，他进攻的对象是谁呢?一个常见的误区是：依据“先挣容易钱”的理论，人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下战术，如降价、打折、延长保修期。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。你应该挑战的是行业领导者。
防御者的胜算大，调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司的市场占有率提高了2%或2%以上。换句话说，80%的公司都收益甚微或实际上丧失了阵地。在那些格局尚未明郎的阶段，发起进攻战才是有较大收益的。在那些只有5年或不到5年历史的公司中，有40%的公司搞高了市场份额;而那些或20年以上历史的公司中，只有17%提高了市场份额。也即是我们常说的新业务的窗口期。战略有两个关键词：1是定位，2是时机。进攻战不易打赢，我们应该重视进攻战的三个原则。
第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要的考量因素。
多数公司就像小孩，他们遇到问题时的第一反应是研究自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这个思维是木桶短板思维。这往往会陷入追求内部运营效益的泥沼，忽略了真正的战略。处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上。要考虑领导者的产品、领导者的销售力量、领导者的产品价格和领导者的销售渠道。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝对没有胜算。就算补齐了自己的短板，可是若领导者也没有短板，如何能胜出呢?
大多数的商业计划都要求“增加我们的市场份额”，但增加我们的市场份额，往往是需要通过“让竞争对手的市场份额减少”来实现的。所以，单纯地以为优化自己的内部就可以达到目标，是天真的，市场份额是此消彼长的。
第二条进攻战原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。
没错，我们要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。有时，领导者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而能使领导者更为完善与强大。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。
第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
对于行业领导者来说，你是没有绝对优势的，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能负担得起。
企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，改动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。
然而这一点却很难做到。克莱斯勒公司总裁xxx.xxx说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”，美国汽车公司的总裁也公开抱怨自己的产品仅在25%的市场上竞争。多产品线、多元线经营是奢侈的，如果没有绝对的财力和足够的投入，是非常危险的行为。
7)侧翼战。
大象打架，蚂蚁遭殃。处于市场第二梯队的公司，应该避开第一梯队之间的争斗，发动侧翼战。侧翼战不打还不行，因为不打，就会遭大象打架的殃。人家打着打着，你给打没了。
在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处，而侧翼战通常却是投机的冒险行为。不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，有可能大获全胜，也有可能铩羽而归，侧翼战不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。喜欢做市场调查的企业管理者常常发现，改动侧翼战非常困难。他们总是想用调查代替远见。可以说，对一位将军而言，在接受进攻和防御任务时，只是正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力，需要对每天每日、每时每刻制订周密的计划。
常见的商战侧翼战有哪些切入点呢?低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、大型产品侧翼战、渠道侧翼战、产品特性侧翼战、低热量侧翼战等。其实《定位》中就花了大量的篇幅在讲侧翼战。
第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。
指挥官不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞，管理者也不应该在强势品牌已经把守的地方推出侧翼战的产品。发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客把你的产品归为新品类。
商战的总结 第4篇
《商战》的基本理论来自克劳塞维茨的《战争论》，如同《品牌的起源》的基本理论来自xxx的《物种起源》一样。战争行为作为人类所有行为中的最高潮，将人性发挥得淋漓尽致。xxx和xxx将战争的理论应用到商业和营销中来，也无可厚非。
像我们这些平凡人，读书就应该一方面读“道”，另一方面也读“术”。只读“道”，可能很难消化掉那些“大道理”，以我们年轻人的知识积淀和阅历，不可能将《物种起源》、《战争论》的理论系统地应用到自己工作中来的；只读“术”，就很难形成稳定的'世界观体系，贪多嚼不烂，积累了一堆牛逼哄哄的“方法论”，不小心就来一个左手搏右手。所以说，读书如同打战，经典是绕不过的据点。
《商战》整本书主要讲了四种营销战，简单总结如下：
1、防御战（第1名）：不是第一不考虑、敢于进攻自我、时刻准备狙击挑战者。
2、进攻战（第2名）：盯紧领先者、攻击对手软肋、在狭窄的战线发动。
3、侧翼战（第3、4、5名，小公司）：无人区展开、优先战术奇袭、追击。
4、游击战（6~100名，区域性公司）：根据地要小且易守难攻、卧薪尝胆有饥饿感、打不过就跑。
也有几个问题：
1、一个快速增长的市场，比如单车出行，摩拜单车和OFO的混战，这属于营销战中的哪类？
2、一个新生的、快速增长的品类，有没有可能在一定时间段不像战争那么残酷（有你没我），存在一段时间的市场共赢期？
3、根据二元法则，一个不是很成熟、很大的品类，有没有必要保留对手一段时间？比如滴滴收购了UBER，就开始被政府管制了。
商战的总结 第5篇
都说“商场如战场”，xxx用战场来阐述商场的行为是个很好的切入点，虽然个人比较不喜欢这样牵强的联系，但是定位的理论的确颇为受用，所以便抱着能学习一点算一点的心态看完了本书。
定位的核心是抢占客户的心理认知，而过程始终离不开同竞争对手的战斗，定位第一步便是找到竞争对手是谁，他们的价值是什么，然后避开竞争对手的强势，寻找到其中的弱点，找到适合自己的定位，并且将其贯彻在企业的`方方面面。在xxx看来，战争最核心的便是兵力，在绝对力量面前，小的奇袭是起不到决定性作用的。在商业中也是如此，不能指望员工优秀便能打胜仗，而需要依靠企业的资本来确定合理的定位。四种战斗的方法书里写的很详细，也提到了众多的案例，比如可乐行业，快餐行业，啤酒行业的竞争，不过在我看来这种事后xxx的行为并没有太大的说服力，任何的案例几乎都可以套用这四种情况，失败了便说没有利用好这样的说辞实在是太烂~
朋友圈的干货文章里也总是说要找准自己的定位，并一以贯之的执行下去，却忽视了这个社会发展的速度实在太快，匠人精神的确是一条路，但绝对不是唯一的一条。跟随时代的步伐，可能才是大多数人可以选择的比较轻松的路线。所谓定位也是这样，成功了可以说是定位的功劳，失败了便是固步自封了。
