砍掉成本总结 第1篇
按照总厂关于开展“加强成本管理、降本增效”活动的通知，5月15日分厂召开干部会议传达总厂会议精神;并成立了由××厂长任组长的活动小组;号召全厂干部职工认真贯彻落实此项活动，为建立节约型企业作出新的贡献。在此次活动中，我们主要作了以下工作：
一、全员参与，发干部、党员的作用
在此次活动中组织全体员工认真学习和讨论开展降本增效活动的好处，和把建立党员先锋岗活动有机的结合起来。干部党员以身作则，党员在活动中以自身岗位为单元，用心发挥先锋模范和带头作用，最终到达全员参与的目的;为推动该项活动向纵深发展，各车间也成立由主任、成本员、材料员、班长组成的降本增效活动小组。
二、建立健全各项规章制度
开展加强成本管理，降本增效活动，使企业由粗效型经营向精细化管理转变，需要从制度上完善和规范;为使此项活动健康、有序、长久开展，依据具体状况制定和完善了《招议标管理办法》、《物料采购规定》、《物料管理规定》、《物料使用规定》和《刀具、刃具、量具、工具、交旧领新规定》等，通过制度的制定和落实，有力的促进了“降本增效活动”的开展。
三、从源头上控制材料成本和保证质量
2、电器修理车间为了降低施工材料成本，对每个施工项目的材料做出预算;施工用料的发放，由车间保管员依据施工项目的材料预算清单发放。施工完毕后的余料，由施工负责人将余料交回入库;同时由施工负责人与保管员核对施工项目材料用量预算，防止材料出现多领少用现象，并由保管员签字认可，工单方可交予成本员进行成本核算。对施工中的回收余料，由质检员验收合格后，交保管员登记入库，以备下次使用，减少成本支出。
3、修理车间对能够修复利用的部件、配件，在保证质量的前提下修复利用;对修理过程中使用的清洗油，反复沉淀，多次利用。
在操作设备、仪器、工具时严格操作规程操作，禁止野蛮作业，确保操作仪器、工具的完好无缺，提高利用率。
4、机关工作人员从自我做起，从节约一度电、一滴水做起，用心倡导节约理念，办公用纸双面用，共用全自动电热烧水器，室内不再使用饮水机;彩灯只在节日和活动时开启，减少了浪费。
5、为保证材料采购的质量，各车间检验人员严格按质量管理体系的要求，对每次进货严格执行进货检验制度，防止不合格品的进入，为提高修理质量和产品质量打下了良好基础。
四、把降本增效活动落实到生产过程中
为保证降本增效活动的有效开展，各车间依据自身的特点开展形式多样的活动：
1、加工车间为提高接头的加工效率和质量，为明年大批量生产积累经验，通过边摸索、边实践，和向兄弟单位学习借鉴，经反复实践，按工艺流程制定出一套比较严谨的'加工工艺和工序，并合理组织好生产骨干和各工种操作人员，在现有设备和条件下，使接头的加工构成流水作业，由原先每周生产100对接头提高到120对，提高了生产效率，降低了生产成本。
在原材料的使用上，他们动脑筋，想办法;在焊制罐体时，在板材上实行套裁排料，减少了浪费，剩余的边角料用来做吊耳或其他零件;到达了节约用料的目的。各生产班组用料，对能用替代的料就用替代料，能不用的料尽量不领不用，减少了资金占用。
2、电器修理车间为了降低成本，增加效益，在每次工程施工前，由技术人员对施工项目进行认真了解，并仔细勘查施工现场，核对相关技术资料，制定周密的施工方案，防止在施工过程中出现窝工的现象;对工程所需的施工材料做精细化管理，如果有库存材料，无需上报采购计划;对无库存的材料按实际用量采购，减少了资金占用。在“××委内瑞拉防爆电气”项目施工中采用了这一方法，比以往减少了三个工作日，提高了施工效率，降低了成本的支出。
3、××车间的主要材料是无缝钢管和高频焊管，成本费用占总成本的近70%，高频焊管占总成本的10%左右。通过分析该车间发现客户不一样，另长不一样;如果不一样客户的订单放到一起排产下料，无缝钢管的利用率将得到很大提高;他们按照这个思路，在无缝钢管的下料过程中，采用多家定单，不一样规格、不一样零长一起排产下料，使用套裁法，使原材料得到充分利用。使用这样的方法，材料利用率在原有的基础上提高了5%，按此计算今年一到六月份使用无缝钢管578吨，可节省管材吨，节约资金万元。
在高频焊管方面，因高频焊管的长度一般都在米之间，而加工一支6米管，实际利用4米，余2米管;因剩下的无法加工，此刻车间采用了拼接法，使焊管得到充分利用;今年来车间共焊接各类焊管1269支，按拼接法就节约焊管2538米，合吨，节约资金万元。
在刀具、刃具、钻具等附属工具方面，该车间严格执行《交旧领新制度》，改变过去随意领用的不良习惯，使成本从根本上得到了有效控制。
通过开展加强成本管理，降本增效活动，全员的成本意识得到了加强;这次降本增效活动只是一个开始，我厂要将降本增效作为一项长期工作，使全厂职工人人树立成本意识，真正实现全员全过程的成本管理，最终到达增效的目的。
砍掉成本总结 第2篇
树，那么高大一棵树，现在却要被人砍掉，难道他们就不会于心不忍吗?对于从小就生活在这棵树旁边的居民，我们当然不能忽视这个树的存在呢。人非无情，不是铁石心肠，总会对身边的事物产生感情的。哪怕是对一棵树，你朝夕相处，难道会没有感情吗?
上小学了，我每次出门前都会兴高采烈地朝这个树说一句：“嘿，朋友我出门了!”回家时，又会和树说一句：“我又回来了!”记得又一次，美术课上老师让我们画一幅枫叶画。一放学，我就会奔到大树前面，刚好一阵风吹过，几片枫叶落了下来，可惜那些叶子都已经枯萎了。忽然，我脑子里闪过一个念头，动画片里的树木，只要用手摇一摇，果实就会掉下来。我也傻傻的照做，用手抱着树干，不停地用力摇，可大树却纹丝不动。现在，想想我都不忍俊不禁，那么天真!
进入初中之后，楼下的人将一根很粗的绳子绑在了树干与电线杆之间，有时候，他们晾着衣服或棉被，有时，我会躲在后面让下楼的爸爸妈妈找不到我，看到他们东张西望，慌张的样子，我都会窃喜，笑嘻嘻地又走出来，让他们一顿骂，可我总是嬉皮笑脸地扑进他们的怀中。
可是，现在这颗陪伴了我那么多年的树，就要被砍掉了……
一想到这棵树陪伴我成长树即将就要与我告别，上学放学的时候，都看不到那抹绿色的身影了，我又不禁回头多看了它几眼，我同样也做好了流泪的心理准备。
谁会想得到，大树旁的告示牌又换了新的内容，应广大市民的要求，这棵树将继续留在这里。
真的?真是害我难过了好久啊。不过，不管怎么说，我的心里还是美滋滋的呢!
砍掉成本总结 第3篇
关键词：工程投标报价策略报价技巧
Abstract: the bidding is construction enterprise survival and the development means and methods, construction is the core business management task, and it is the most important economic construction enterprise content. The outcome of the bid competition depends not only on the strength of the construction enterprise, also depends on the construction enterprise strategies and techniques for the bid if used properly.
Keywords: tender offer strategy price skills
中图分类号：文献标识码：A 文章编号：
1前言
目前建筑市场竞争的日趋激烈，工程承包已经逐步进入了微利时期，在“合理低价”中标的情况下如何获取最大的利润是每个投标企业关注的焦点。因此投标企业应该运用投标策略和报价技巧，实现“科学报价”和 “理性报价”的统一，使得投标能以一定的概率中标，又能保证在“合理低价”中标的情况下获得预期的利润。
2施工企业投标报价的基本策略
投标策略是投标企业经营决策的组成部分，指导投标全过程。影响投标策略的因素十分复杂，加之投标策略与投标企业的经济效益紧密相关，所以投标时，根据经营状况和经营目标，既要考虑自身的优势和劣势，也要考虑竞争的激烈程度，还要分析投标项目的整体特点，按照工程的类别、施工条件等确定投标策略。
通过提高经营管理水平取胜
采取合理的施工技术和施工机械，精心采购材料、设备，选择可靠的分包队伍，安排紧凑的施工进度，力求节省管理费用等从而有效地提高企业的经营管理水平，降低工程成本，获得较大的利润，提高企业的竞争力，这是企业采取的根本策略。
采用低利和保本投标策略
这种策略主要适用于施工企业的任务不足、进入新地区新行业建筑市场或为了掌握具有发展前途的工程施工技术等情况。
当施工企业的施工任务不足时，为稳定施工队伍，维持现有项目班子，降低机械设备的闲置费用。对企业附近或企业某一地区的工程面临施工结束，机械设备等无需转移。施工企业为了进入新地区或者新行业开拓新的建筑市场，或为挤走竞争对手而保住自己的市场。对以上情况通常采用低利或保本策略，即低价中标。
施工企业为了掌握某种具有发展前途的工程施工技术，可以采取低价中标，当掌握技术并站稳脚后，再以优势获利。
值得注意的是，施工企业在采取这一策略时，要考虑主要材料（钢筋、水泥等）的价格不能太偏离当地市场价或信息价。
低价中标，高价索赔
低价中标，高价索赔，国际一些大的承包企业常用这种方法。高薪雇佣索赔专家，前方百计地从设计图纸、标书、合同中寻找索赔机会，以寻求高额利润。
对于大型、复杂工程，选择联合体投标或合适的分包商
对于大型复杂工程，施工企业单独投标会出现经验、业绩不足，或工作负荷过大而造成高报价，失去竞争优势。施工企业可以与其他的法人或者组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标，可以做到优势互补、规避劣势、利益共享、风险共担，提高施工企业的中标几率。
对于非主体工程，合同中未载明不允许分包的部分工程，可以选择分包商分包。如将一部分不是本公司业务专长的工程部分分包出去，以达到既能保证工程质量和工期，又能降低造价的目的。或者将某些风险比较大的、施工困难的工程部分分包出去，以减少可能承担的风险。
突然降价投标
报价是一项保密的工作，但由于竞争激烈，因此在报价时可采取一些迷惑竞争对方的手法。在预备投标价的过程中考虑好降价的幅度，根据情况信息与分析判断，做出降价最终决定。在投标截止前几小时，突然前去投标，并压低报价，一举夺标。这种突然降低总价的方法被大多数成功的投标企业所采纳。
3施工企业投标作价技巧
投标技巧是指投标企业在投标报价中采用的让招标人可以接受、中标后又能获得更多利润的投标手段和方法，也是一种投标艺术。在竞争激烈的投标市场，灵活运用投标技巧能在一定程度上提高报价的竞争力，以提高中标率。投标策略一经确定，就要具体反映到作价上，但作价应有技巧，对什么工程定价应高，什么工程定价可低，或在一个工程中，在总价无多大出入的情况下，对哪些单价宜高，哪些单价宜低，都有一定的技巧，技巧运用的好与不好，在一定程度上决定工程能否中标和盈利，它是不可忽视的重要环节。
支付条件良好或者能早日结账的项目，其报价可适当降低。前者如政府项目或国有投资为主题的项目，后者如工期较短的改造、整治项目。做一个项目完成后两年得不到工程款，还不如降低利润，这样可以及时获得工程款，加速资金周转，存款也有利息。
对施工条件差的工程（如场地狭窄、交通不便、水电供应不足等）、造价低的小型工程、自己施工上没有专长的工程以及由于某些原因自己不想干的工程，投标报价要作高些。结构比较简单而工程量较大的工程（如厂房或集中土石方量大）、短期能突击完成的工程、企业急需拿到任务的以及投标竞争对手较多时，投标报价可低一些。
海港、地下特殊建筑物工程报价可高些，一般房屋、土建工程则报价宜低些。
同一工程中采用不平衡报价法。对于一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，可调整内部各个子项目的报价，以其既不影响总报价，又在中标后可以获得较好的经济效益
（1）按工程进度付款，能够早日结账收款的项目（如基础工程、土石方工程、桩基等），这些单价可适当提高，以利及早收回工程款，加快资金周转，避免在前期工程建设中因投入过大而出现资金紧张。而后期工程项目如机电设备安装、装饰工程等，可适当降低单价。
（2）对于设计图纸内容不明确或者有“失误”之处，估计修改设计后工程量增加的项目，其单价可适当提高，工程量将减少的项目其单价可适当降低；工程内容说明不清楚或取消的工程项目，其单价可低些，这样有利于以后的索赔。
（3）根据招标文件、施工图纸、现场考察的实际情况，经过工程量核算，预计将来工程量会增加的项目，单价可适当提高，这样最终结算时刻获得更大的收益。而工程量可能减少的项目，其单价可适当降低些。
（4）计日工项目的报价。如果是单纯报计日工的报价，单价可以提高。因为这些单价不包括在投标价格中，按实际发生工程量结算，可多获利。如招标文件中给定了计日工的“名义工程量”，则需具体分析是否高价，以免提高总报价。
（5）暂定工程量或只报单价的项目，估计实际工程量超过暂定工程量，单价可适当提高；不影响投标总价只报单价项目的单价可适当提高，如日后发生时可获得更多利润。如该项目可能由业主统一施工或指定由其他承包商施工时，则不宜报高价，以免抬高总报价。
（6）在议标时，投标企业一般都要压低标价。这时应该首先压低那些工程量小的单价，这样即使压低了很多单价，总的报价也不会降很多，而给业主的感觉是单价大幅度下降，投标企业颇有让利的感觉。
砍掉成本总结 第4篇
要是出入库也用上ERP的话，把采购回来的东西第一时间入库，把日期、单价、供应商、品名一一录进去，到下次采购掉出来作比较，那就一目了然看那个供应商合作比较划算，还要不断开发新的供应商。现在没软件辅助，只能用手工先传到表上，再手工查找。
编制现金预算表。先每个月固定支出的费用为基础，再以前一个月所发生的费用来作为下个月费用的参考，再加上手上费用中，下月一定要付款项目来做预估。还要把以前所要付的应付的应付帐款整理出来，还要把下月可能的应收帐款算进去。
砍掉成本总结 第5篇
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录;建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制：(1)建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组;要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人;三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段：(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。(4)抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼;降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的'成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。
7、降低库存与资源取得成本：尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。
高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。
砍掉成本总结 第6篇
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（）与执行性成本动因（）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
砍掉成本总结 第7篇
电子商务成本
? 技术成本
? 电子商务的技术成本包括软硬件成本、学习成本和维护成本。电子商务是各种技术结合的产物，昂贵的投资、复杂的管理、维护费用的高昂使得一些企业望而却步。面对客户无力应付复杂的技术平台和高昂的软硬件配置的实际问题，ASP这个新兴行业随之兴起。它以系统、人才匮乏的中小企业作为开展业务的主要对象，同时一些大企业也对ASP发生了兴趣。但这种租赁式服务的价格和质量能否为企业接受，能在多大程度上降低企业的电子商务技术成本，还有待于实践验证。
? 安全成本
? 配送成本
? 客户成本
砍掉成本总结 第8篇
砍掉没用的手臂美文
离我们这儿不到五十里，有一位专治骨折的医生，他医术精湛，远近闻名。他给人接骨时能减轻患者的痛苦，绝不会强行拉开骨折的地方再接上。
这天上午，从医院回到家不多时，本村的一个xxx找上门，说：“医生，我今天早晨上山挑柴，脚下一滑，右手骨折了。”
医生来到xxx面前查看伤情，xxx说：“我右手骨折了，有很多人说，要想接好骨头，必须将折断处拉直，然后接好。拉直接骨，又要痛死一次。我请您不要拉，只要您用药让这手不痛就行了。”
医生边查看，边说：“你放心，我绝不会将你折断的手再用力拉直，这样会给你造成更大的痛苦。你跟我去厨房，我给你倒点水，让你吃点药，减轻疼痛之苦。”
来到厨房，医生突然从柴火旁拿起一把斧头，说：“你这手折断了，不愿拉直接骨，那这只手就没用了，我帮你砍掉算了。”说完，举起了斧头向折断处砍去。就在这时，xxx使劲把手往回拉，急忙说：“别砍我的手！”
说时迟，那时快！医生扔掉斧头，双手迅速使劲捂住折断处，高兴地说：“谢谢你的配合，恭喜你，折断处接好了。”
xxx这才明白过来，说：“您不愧为名医，我一点痛苦都没有。”
砍掉成本总结 第9篇
1、下半年工作计划
加强目标成本的控制，下半年度主要按照中心下发的目标成本，对新开工项目进行目标成本动态控制，
下半年的工作任务将更加严峻及忙碌，巴黎都市一期A组团三栋多层和商业1#楼竣工结算，精装修工程、景观工程等许多相关的专业分包工程都将集中进行结算审核工作。罗马都市大卖场、教堂、及一号地块5栋高层开工，各项报价审核，施工图结算一系列工作的开展。
2、对下半年成本控制工作提出的建议
设计阶段是成本管控的重中之重，设计优化（设计标准、设计风格）和整合是成本管控龙头、图纸会审是制度保证。选择好的设计单位，明确签订对于变更费用总额与设计费挂钩的相关合同。限额设计的同时，必需要求设计单位提供设计概算和编制依据。设计缺项、细部设计缺失，必然影响到成本的基本成效，使得我们的很大一部分工作都成为无用功。前期合理完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的空间布局、交通规划流线、停车方式的考虑、地库的规模、竖向标高及排水设计、景观的处理、资源的利用等。限额设计中钢筋含量、砼含量、门窗比、得房率、外装修标准（设计风格也影响这些设计指标）对成本的影响巨大。针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，必须在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。
正式的施工蓝图要符合下发的目标成本，比方说，设计的门窗比较大，那门窗工程的目标成本很有可能就会超过目标控制成本，外装修标准的材料选择等。
3、人员配置和工作量的协调一致，成本控制部工作已经开展，中心也把很多工作任务下放到各房产公司，人员不足的问题就显现出来，希望下半年度，这个问题集团相关领导能够给予协调解决。
4、设计变更下发后引起的变更及签证费用，成本中心审核时不应再去决定要不要变更，而是审核变更的费用的准确性；因为变更单下发施实后，中心审核认为不予变更，那现场已按变更实施，那就很难操作；或者比较大的变更应由设计院直接发给成本中心审核，通过了就实行，但往往都是工程施工到某一部位时设计上才变更，若再通过中心来审核，时间上现场肯定等不起。所以还是建议，变更下发后，主要控制的是费用，而不是再讨论费用有点多就不变更了。
首先、在接手这份工作后我对我的工作进行了归集以及制定行动计划
第一、工作归集：
发生业务的凭证的记录和帐簿登记，明细报表、科目余额表的出据，现金的每周盘点，银行存款的每月对帐，工资的核算(结算清单、工资表审核)，其他临时事件的处理，仓库情况的关注，工资核算方法的改进，制造工艺的熟悉以及原材料等的熟悉!同时学习税务方面的知识和处理方法!
第二、行动计划：
1、凭证当日发生当日记帐，帐簿登记待凭证编号后及时登记，明细表和余额表结帐后马上出来，现金每周盘点，银行存款结帐后核对!工资结算从每月1日开始做完结算清单，其他事项基于基本工作完成后合理的安排时间进行!
2、车间和后勤的费用耗费主要反映在制造费用和管理费用上!以此作为细分的依据，不必要再做新的统计报表!但是在费用产生后在两项费用上摘要处做出费用产生的明细说明。
3、各车间生产成本和完工产品的成本核算：第一是生产日报表!(关于耗用的材料，产出的半成品，报损(正常和异常))!完工产品成本主要是包括材料，人工，制造费用!各车间再根据材料的耗费，人工工资，车间所耗费的制造费用!组成车间的生产成本!各车间的生产成本总和理论上应该等于完工产品的成本!
4、设备和工具的台帐的建立!!包括分布情况，损坏情况等!
5、车间的在产品，完工半成品，产成品的统计台帐和日报表!
其次、就这段时间的工作汇报：
第一、对各个车间的人工工资按工序，工种不同进行月份，年度汇总，因为在做此项工作时，8月发生尚未完结，我的汇总日期由20xx年8月到20xx年7月。
第二、配合行政后勤对所发生的费用进行月度、年度汇总，并帮助理出明细!(行政部工作汇报已经有)
第三、8月所发生业务的帐务处理，包括记帐凭证的记帐，登帐，明细表和科目余额汇总表的出据，凭证的装订等工作。
第四、制定统计员培训教材(附件2)。
第五、做出仓库报表/单据填写、传送，粘贴的注意事项(附件3)。
第六、每周的现金盘点和月末的银行对帐(附件4)。
第七、参加公司安排的培训：一个是参加打样的培训，学习遮阳篷的组装(BW10000系列)(附件7);二是xxx柏祥教授《顺理成章》管理讲座(附件5);三是观摩余世维的《职业经理人常犯的11种错误》管理讲座(附件6);四是去余杭地税学习个人所得税软件的下载安装以及申报。
砍掉成本总结 第10篇
随着全球金融危机的进一步恶化和蔓延，方便面行业主要原材料价格呈大幅度的波动趋势，在消费需求减小、消费力持续下滑的背景下，势必会迎来更加激烈的市场竞争，行业平均利润率水平将激巨缩水。中小方便面企业由于没有形成整体规模优势，在上游供应商市场没有批量采购的讨价能力，同时在下游经销商市场上也没有品牌的议价能力，企业经营将会陷入销量下滑、利润下降甚至亏损的困境。在行业竞争格局剧变的产业环境下，企业如何适应新的竞争环境，适时打造新的盈利模式，是实现企业持续发展和赚取利润的共同课题。
笔者认为，对于中小方便面企业来讲降低成本是一个持续跟进和改善的过程，在企业经营的任何阶段对降低成本都不能说“不”。如何有效砍掉企业运营中各环节的成本，是企业练好管理内功，实现盈利的基础。砍掉企业成本需要从以下几个途径入手：
一、砍掉采购成本
一般来讲，采购成本占方便面总生产成本的80%左右。对企业来讲，降低采购成本就意味着企业纯利润的增加，同时也相应提高了产品在市场上的价格竞争优势。中小方便面企业由于产销规模不大，在上游供应商上讨价能力较差，同时，供应商规模也比较小且比较分散，一种原材料往往有几家甚至十几家供货，也无法给供应商下达批量采购订单，因此供应商的生产成本也居高不下，无法形成原料规模成本优势。企业需要转变采购模式，从库存驱动转变为订单驱动，采购订单驱动供应商，准时响应用户的需求，从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，保护客户利益，力争零缺陷供应商。降低采购成本需要从以下三方面进行整合：
1、减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件或同一种原材料采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价，企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变，企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。
2、召开年度采购招标大会，
每年底根据原材料供需行情分析预测由采购部门配合财务部门做出下年度各项原材料采购预算，对主要原材料面粉、棕榈油、纸箱、精装纸、香精香粒、燃料煤等发布公开招标信息。通过招标竞价，一方面可以对部份不适应企业发展的供应商进行淘汰，另一方面可以开发出新的供应商，同时通过竞标获取最低价格或者说达到原材料最优的性价比。
3、组织供应商参与公司新产品的研制和开发。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。通过供应商的积极参与，可以加强与供应商之间的横向协作，增加供应商供应原料成本的透明度，从而一方面保证新产品原材料的质量，提高新产品上市的成功率，同时也可以最大限度降低新产品原料采购成本。
二、砍掉生产成本
生产成本也是企业经营过程中的主要成本，它直接决定了企业产品在行业内同类型产品市场上有无价格竞争优势。降低生产成本可以从以下四方面考虑：
1、制订产品的工艺流程和配方标准。合理制订各个产品的物耗定额标准，制订出物耗的考核指标并严格执行考核，由财务部成本专员对每个生产班次进行日成本核算，对各项物耗节超情况进行公示并计入月度考核指标，从而使全体生产员工都能树立成本节约意识，人人都从我做起开展节能降耗运动。
2、生产员工实行计件工资核算机制。把生产员工的工资同生产产量和物耗节超挂钩核算，体现多劳多得分配原则，可大大提高员工的工作能动性，同时又把节能降耗做为一项基本奖励政策贯彻执行，充分调动员工的节能降耗积极性，在公司开展全员节能降耗运动。
3、定期对员工进行岗位技能培训。通过培训可提升员工的业务操作技能和学习能力，从而在生产过程中形成标准化、流程化作业，大大提高工作效率和生产效率；
4、实行产品定线、定员、定产管理。各产品根据生产工艺不同分别定出在不同生产线进行生产，可大大减少生产作业交换时间，提高有效产能。同时，每条生产线生产员工根据各工作岗位分工进行定员管理，可有效控制人力成本。每个产品根据工艺配方和生产刀速确定定额产量标准做为成本考核的主要依据。通过定线、定员、定产管理，可大大提高生产设备的利用率，有效对生产成本进行控制，达到降低成本的目的。
