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项目部团队建设方案 第3篇
一、2020年工作总结
1、2020年主要工作完成情况
（1）整体工作完成情况概述
2020年科创园工作主要围绕项目管理规划、目标团队筹划及实施、前期介入、各类方案计划策划执行四大项，整体工作有计划、有方案、有落实、有跟踪，基本达到预期目标，同时也为二期开展工作打下良好基础。
以下为2020年一期项目重点项工作描述：
1）规划项目管理整体布局，树立目标感
紧跟公司发展步伐，顺应市场规律，商办项目发展在既定的高起点、高标准、高要求三“高”立足点，并定位于努力建设成为优品质商务区、优人文办公区、优花园式社区三“优”业态体系；
根据总部战略发展要求，并结合项目自身条件，制定了项目发展规划，力争以项目为基础，赢口碑、立品质、树标杆。
2）筹划、谋划项目团队建设，建立“融创合作”团队
为实现项目发展目标，需要一支相互协作、互惠创新、齐肩并行的“年轻”团队，总公司对项目管理团队建设提出了高要求，将团队打造成会经营创新目标而努力奋进；让身处其中每一位员工有优越感、使命感；
在团队组建过程中，优选主管（领班）团队，慧选及提拔一期优质员工、严格把控招聘用人关、精选优化精炼培训课题，将打造一支经理会经营、会分析、会筹划、主管（领班）懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队。
强化培训，优改培训模式，因材施教，针对各部门各岗位理论结合实际，以下为采取的培训措施：
①了解熟悉公司企业文化、管理制度，强化主人翁意识、重视团队管理；
②编写项目应知应会，了解并熟知项目；
③重点培训公司作业标准规范、作业流程，让员工知道怎么做、如何做、会做；
④强化一路带一路思维，经理带主管、主管带部门、老人带新人、互相学习共同提高；
⑤重视理论结合实际，通过现场演练、操作，了解自身不足，并持续改进；
⑥培养正气，工程、客服全员参加安防军事训练，熔炼团队风貌、通过训练增进互相了解、相互磨合，平弃部门墙、培养协作意识；
⑦培养学习型团队，带进来走出去，重视创新，通过员工访谈等形式了解员工真实内在想法；
⑧复制一期标准，创新二期品质，新员工到岗一星期集中于一期岗位，脱坯留“精”；
⑨强化服务精神培训，硬化行为、影响习惯。
3）计划在前、沟通在中、落实在实，重视前期介入
根据《住建部物业承接查验办法》，组织召开专题会议落实对一期项目前期介入工作的重点安排及要求，以下为前期介入工作的描述
为规避后期物业管理风险、降低管理成本、软化服务与管理纠纷，对项目公共环境、公共设施设备、公共场地等进行了全面查验，1月份安排工程人员进行专职前期介入工作，对项目设计缺陷、工程瑕疵等进行沟通，已逐步进行优化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控风险上公司领导及项目组织与地产相关部门召开多次专题会议，如停车场收费管控方案、交房入伙方案、标识标牌方案、分户验收等专项会议，确定责任主体，多维度的集中良策，为项目发展献策献计；
③计划在前、落地在实，12月份项目工程部全员统计项目公共设施设备数量、型号及各项数据参数，根据公司要求，已完成电梯、排水系统、消防风机、配电箱等系统台账工作，为后期设施设备的维修提供了保障；
④熟悉现场、了解“家底”、掌握工程进度、重视设备安装调试，“偷师学艺”为我用；通过对项目各项情况的熟悉了解，把控管理细节，与设备厂家及时沟通，掌握设备运行及维修情况。
4）精炼方案，重点谋划、切合实际
为切合实际的抓好项目计划管理工作，根据各阶段工作重点拟定策划各项工作内容，并对各项计划方案做到有重点、有支撑、有依据、能落实、能评判，6月初编制交房倒排工作计划，落实到项目、专业部门各层面、各责任人，有条不紊的开展前期物业管理工作；
2、工作经验总结及工作存在问题
（1）主要工作经验
1）前期介入的重要性、必要性
开展前期介入物业管理活动，是为更早、更深入的了解熟知项目状态，通过对项目分布布局、区域规划、人员环境配置、设计缺陷、分户验收、承接查验、接管验收、户型分析、装修管理等全面的介入，为后期物业管理活动的实施提供前期支撑，也间接给后期项目运营在管理成本、时间效能、品质建设上带来“利好”。
2）强化培训、注重员工综合服务素养的培养
2020年自各部门团队组建以来，培训工作以进一步强化基础知识、基础业务、基础标准、基础素养“四基”工作为重点，根据公司发展的需要和员工的具体情况，分层次，有重点的开展各个岗位的有效培训，提高全体员工的整体素质。
首先，通过企业文化、管理制度、项目目标、团队建设培训留住认同公司员工，第一层“存留”；其次通过集中式理论、军事训练，了解团队集体、掌握工作标准、熟悉操作流程，争强项目团队向心力，留住愿意做事、想做事员工，做到第二层“蜕皮”；其三，通过培训考核展现培训效果，挖掘管理型、进取型、创新型员工，做到第三层“提精”；第四，通过培训中学习、学习中成长，注重员工个性化，了解综合素养的差异性，做到第四层团队“融创”。
3）良好的计划及方案，将直接影响工作效能
凡事预则立，不预则废，为把工作效率最大化，实现项目短期及长期目标，项目团队初期已灌输主管要回计划时间、计划节点、计划效能，一线员工会计划管理自身8小时；通过计划管理作为项目规范的前置，起到了各项工作的协调和组织作用，很好的进行了有效协调、明确分工、提升了执行力，在工作节点问题上保持部门之间的意见统一，贯彻落实到位，既可以提升工作效率，也可以优化项目运作流程，从而有效提升项目运营实力。
（2）工作存在的问题
1）新团队缺乏时间磨合
一期项目团队自2020年6月份组建以来，管理团队之间、部门与部门之间、新员工与项目、老员工与新项目之间均存在一些“陌生”，对物业服务、项目经营管理缺乏认知；
2）专业知识欠缺、综合服务素养亟待提高
因新员工、初入门员工居多，导致对物业服务的了解不深、专业不清，虽通过专业培训、集中培训方式有明显提升，但展现的专业服务形象、专业能力需要时间的影响，需要工作氛围的影响；
3）因对工作标准的认知不准，执质力欠缺
执质力强调的是执行后产生的效能及质量，团队有存在对工作标准及工作流程的认知，会存在工作方法不准确、工作标准不统一、工作行为不一致，管理人员对工作的安排未进行合理协调分配、执行层面员工缺乏对安排工作的详细了解、工作当中未执行好过程跟踪、要求未灌输到“度”；
4）前期工作随意性较强，强调主观，缺乏对事务的分析
没有调查就没有发言权，主管层面管理人员缺乏对部门工作、计划工作的合理筹划，前期在部门的培训、计划拟定、方案落实中表现为少调查、少分析、少沟通，管理存在粗放式，不能合理结合有效资源进行有效筹划；
二、2021年工作计划
1、2021年经济指标
经营指标
全年经营目标
营业收入（万元）
营业成本（万元）
利润总额（万元）
管理面积（平方米）
其 它
2、2021年重点工作
伴随着2020年度项目团队筹建、前期介入工作开展、项目发展规划、后期物业管理计划方案落实实施、项目交付各项工作的有序推进，2021年将为项目经营管理目标而努力前行。
为了项目顺利的运营发展，2021年项目将在标准化复制、规范化运行、品牌化推广进程中，大力提升，实现硬落地、软着陆，主要从以下几个方向加以推进：
（1）、紧跟目标责任状，务实落地各项指标
根据总部责任状各项指标，严抓各项指标的落实落地，做到项目的经营管理、目标管理，让全员有紧迫感、危机意识，目标犹在、使命必达；
（2）、确定项目人文建设，给业主、员工带来优越感
项目的发展需要文化作为基石，只有营造特有的物业服务团队氛围、打造宜居、人文的商务办公社区氛围，才会使团队更有认同感、归属感、凝聚力，才会使业主感受到“幸福就在您身边”的服务；
（3）、推新除旧、展示专业、推广风采、获取认同
首先依据公司编制体系文件中的作业标准、作业规范、作业流程，让员工会做事、能做事并能做好事；其次将一期现有标准进行复制，结合项目实际情况做好标准的磨合对接；第三精耕细做、努力创新，展现优质服务风采、提供差异化菜单式服务；
（4）、严抓装修监管，树标杆
首先严格执行装修管控方案、遵照装修路线，对人、车、物进出严格把控；其次落实楼宇管家、工程维修、安防巡查、保洁巡视无死角监管，针对原则问题不妥协、严处理，对装修监管人员放权并给予资源协助；其三严格把控装修报批、装修重点温馨提示、装修巡查、装修验收及装修材料收集工作，做好前期预防及跟踪服务工作；
（5）、夯实基础业务管理，完善项目资料收集、公共设施设备出新改造、台账建立
2021年为项目基础工作年，项目将严格对照省、市优标准及公司体系文件要求，高标准、严要求落实基础资料的收集入档、设备房出新、台账整理，规范项目管理为后期项目创优夯实基础；
（6）、努力抓多种经营、节能降耗，提升项目团队经营管理
经济基础决定上层建筑，在项目运行上严把关，在材料物资采购、人员风险管控、公共财产规避风险、公共设施设备节能降耗及外部单位合作等各方面，做到防内耗、资源合理整合、降低风险；
（7）、笃行创新，严抓落实，高起点、高标准、严要求落实培训，全面提升服务素质
为打造一支经理会经营、会分析、会筹划、部门负责人懂协作、懂管理、懂创新、一线员工精专业、精标准、精技术的全面发展团队，需要对整体培训进行构思，也将是展现服务团队良好的契机；
项目部团队建设方案 第4篇
一、六大难点—外资地产项目管理成挑战
基于外资地产项目的特殊性，其项目管理更具有难度和挑战性。第一，沟通难。项目团队之间存在跨语言、跨文化等方面的差异，给项目管理带来沟通难的问题：如沟通渠道混乱；沟通习惯标准不一致；沟通方式缺乏灵活性、技巧性等。例如，中方团队在英语沟通方面存在明显不足。往往体现在专业水平高的资深工程师语言不过关，而年轻工程师语言程度不错，技术水平却不过硬，影响了中外团队之间沟通的效率。如果一个项目有多个不同语种的项目团队，即使用英语交流，受到英文水平限制，经常出现表达不当等情况造成误解，增加了项目管理的难度。同时，文化背景不同所导致的思想和行为方式的差异，也会加剧沟通困难。例如，美国的建筑师很注重对其设计成果的著作权和主导权，不太能够认同国内团队或政府主管部门对其提出的修改意见，给人留下不好合作的印象。第二，流程复杂。外资业主通常在我国设立子公司对项目进行管理，但是基于管理习惯、信任授权、决策流程等原因，子公司虽然作为管理的主体单位，权限却不大，重要事项都需要提交国外的总公司审批之后才能实行，管理流程较长，效率较低。同时，由于顾问单位、咨询公司或项目管理公司等项目团队的参与，再加上各项目团队的权责和定位的限制，导致整个项目管理团队的管理程序、管理层级以及沟通渠道都比一般的建设项目复杂得多。例如，某外资商业地产项目，业主为一家菲律宾商业集团在我国的全资子公司，但是设计方案、采购招标等重要管理事项或70万以上的合同项的确定均需菲律宾总部批准。美国设计公司承担方案设计，国内设计院进行施工图深化设计，由一家英国顾问公司对方案和施工图设计进行监督和指导。业主自身在进行项目管理的同时，还聘请了一家香港项目管理公司对国内的监理单位和施工单位进行统筹管理和监督。多领域、多单位之间权限和管理范围的交叉、重复，导致在实施过程中项目团队各自为政，相互推诿的现象时有发生，协调管理难度重重。第三，体制差异所有权体制、管理规范等不同，导致中外建设工程在政府审批要求、流程等方面存在较大差异。外方管理单位尤其是其高级管理层需要花费很多时间和精力进行了解和适应，国内的项目团队也需要花费大量的时间和精力与外方团队进行解释和沟通。例如，在菲律宾，土地是私有的，业主具有充分的自，当地政府对建设工程的审批也比较宽松，业主通常可以按照自身的意愿进行设计和建设。所以当菲律宾业主进入我国市场时，就对国内工程建设的层层审批（规划、消防、避雷、抗震等等）很不适应。尤其是当审批需要修改其建设方案时，会表现出不理解和极大的抵触情绪，甚至是不配合，容易引起管理误解或冲突。同时，外资项目通常使用FIDIC合同条款，而国内项目一般采用_标准施工合同范本，有些地方政府只允许采用_施工合同进行合同备案。这就导致中外团队经常因为合同条款争论不休，甚至签订阴阳合同，为后期管理留下隐患。第四，标准不一。中外工程质量标准、技术要求、工程经验等差异，常常导致团队之间在设计理念或技术见解上出现矛盾。外方业主或管理团队会习惯性地认为应该按照外方标准进行项目的设计和施工，而国内设计院、施工企业往往会按照国标进行设计和施工，导致不能完全满足业主要求，工程变更量大。例如，前述案例中，美国设计单位进行方案设计，国内设计院进行施工图设计，英国顾问公司对深化设计进行监督和落实。方案和施工图设计的分裂，中、外设计团队对设计、施工规范的不同理解，经常导致设计团队之间出现误解、冲突，甚至不能实现设计意图。第五，文档繁杂。外资地产项目团队众多，工程资料多为英语，信息交互频繁，其文档资料管理的繁杂程度远远超过国内工程。传统的文件管理方式无法胜任，经常导致文档传递滞后，文不对版，甚至是在多方传递的过程中丢失。业主、设计、总包、监理图纸资料不一致的情况时有发生。第六，分包众多。外资地产项目除总承包单位会按照政府报批要求通过招投标方式确定之外，业主方通常会根据其使用习惯或合作关系指定许多国外的专业分包单位或设备供应商。基于语言能力、技术水平等原因，国内总承包单位往往难以对这些指定国外分包商进行管理和控制，而业主方通常又缺乏专业人员或精力亲自监督，容易造成管理上的脱节，各专业工作面之间的相互干涉，影响工程的整体质量进度。
二、六项对策—提高管理效率
第一，正确认识文化差异，加强培训，建立共同的管理文化。时间和空间上的不同，语言和文化上的差异，导致团队之间的沟通障碍和管理难度。各参与团队都需要正视差异和隔阂，适当配备掌握多种语言的项目管理人员（或多名会不同语种的中方员工），确保项目各方理解沟通顺畅。尤其是业主方管理团队更应该提高跨语种、跨文化沟通的能力，成为各项目团队之间沟通的桥梁。从企业长远发展的角度来看，可以加强对管理人员的语言和文化培训，提高沟通管理能力，实现内部挖潜。从团队管理的角度来看，可以通过定期聚餐、体育活动等方式促进有效沟通，拉近各方距离，避免和化解矛盾，建立共同的管理文化。第二，选择有外资合作经验的项目经理及项目团队。业主方应选择具有外资项目管理经验，外语表达流利的项目经理组建业主方项目管理团队对各个参与团队进行协调管理，或选择有外资项目管理经验的项目管理公司（PM）进行居中协调。项目管理团队或项目管理公司在项目前期就需要充分介入，充分明确业主的建设意图和经营要求，分析并形成完整的项目任务书，做好任务的分解、计划、协调和控制工作。再根据项目的实际情况，选择合适的项目参与团队。例如，选择有跨国设计经验的国内设计院，在能够理解外方设计单位设计理念和要求，并能进行顺畅沟通的前提下进行深化设计，避免把设计问题带到施工阶段中去。选择有跨国工程经验的国内总承包企业和监理公司，确保其工程人员在技术水平、语言交流、沟通能力等方面满足外资建设工程的管理要求。从企业发展的角度来看，可在磨合考察之后，可以选择能够胜任的参与团队进行长期战略合作。可以在团队之间形成管理默契，提高沟通效率，实现知识积累和共同进步。第三，调整组织架构，建立混合型、虚拟型团队。项目团队众多且来自不同的国家和地区，单纯地采用职能型或矩阵型等传统组织架构进行项目管理，存在层级过多，指令传递不及时，沟通渠道不畅通等现象，已经无法满足项目的动态协调和沟通管理的需要。可以按照项目的实际配置情况，抽调各项目团队，各职能部门的主要业务人员，以业主方项目经理为主导，组建混合型、虚拟型的项目管理团队。以期打破团队、部门之间的时空界限和权责界限，实现信息的实时共享、及时传递，简化审批流程，提高沟通和管理效率。第四，建立项目团队激励机制。除业主方项目管理团队之外，参与单位大多通过履行合同的方式提供服务。因此，基于合同约定、权责界定或者利害关系，常出现参与单位只局限于合同内容进行管理，缺乏主动性、大局观。而当一些合同范围存在交叉重叠时，这种现象尤为突出。参与单位之间不能形成合力，实施过程中相互扯皮、相互推诿，甚至各自为政。因此，可以建立项目团队群激励机制来统筹项目团队管理。所谓项目团队群激励机制，是这样的管理过程：以业主方项目管理团队为领导的团队群激励主体与参与管理团队为激励客体之间通过激励因素相互作用产生团队群体合作行为，这种机制能够激发团队群体工作的积极性和能动性，减少或制约不符合团队利益的行为的发生，最终提高整个项目团队群整体的工作水平及效率。第五，制定沟通计划，充分利用沟通工具。管理团队来自不同的国家和地区，在工作时间和地点上自然也是千差万别。项目中应采取各种灵活的沟通方式、事先建立起一个系统的项目沟通计划，这样才能保持项目组织畅通的沟通、交流，保证项目顺利完成。首先需要确定、记录并分析项目的参与团队所需要的信息、沟通需求和沟通渠道，并形成沟通计划。依据沟通计划做好项目信息的分发和传递，并根据项目沟通管理的实施情况做好绩效报告。以期在实现沟通改善的同时，总结经验，归档资料，进而实现知识积累。同时应充分利用现有的沟通工具，如：多方视频会议、电话会议、云信息系统、在线聊天、电子邮件等，加强项目内部的沟通水平，简化或疏通沟通渠道，进而提高项目管理效率。第六，利用新型信息管理系统进行文件资料管理。传统的纸质资料管理或单纯的电子文档寄送管理显然无法满足跨国团队的信息共享和管理需要，可以利用新型的信息管理系统进行信息共享和文件管理。例如，在设计和施工过程中应用BIM系统（建筑信息模型系统），利用其信息可视化、协调性、模拟性、优化型和可出图性等特点，可以实现工程信息的实时查看，在既定权限下的实时修改和共享，亦可弥补单纯语言和文字交流的不足，确保信息传递的准确和及时。再如，应用云信息管理系统可以实现文档资料的实时共享。电子文件、图纸或扫描文件被传输到云端之后，都会被实时编号、分类存档并加盖日期章，同时系统会向各项目团队进行信息推送。项目团队登录系统后所查看到的是统一的最新版本的资料，严格避免了不同版本资料混淆现象的产生。另一方面，历史修改版本的资料也是继续存在且可追溯的，也能保证资料管理的连续性和完整性。外资地产项目作为一种特殊的项目模式，其项目管理有其独有的特点和难点。因此，要有针对性地对传统的项目管理模式进行优化和调整，疏通沟通渠道，做好跨国沟通和文化融合，以期减少误解和隔阂。选用能够胜任跨国服务和管理工作的项目经理、项目管理公司和参与单位能取到事半功倍的效果。同时新型的沟通工具、信息管理系统的应用对整个项目的推进乃至全过程管理都大有裨益。
