有关解决方案 第1篇
【关键词】软件项目管理 项目计划 管理意识 解决方案
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
1 项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
2软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
3 结束语
实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。
参考文献
[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.
[2]李帜，林立新，曹亚波.软件工程项目管理：功能点分析方法与实践.清华大学出版社，2005，03.
有关解决方案 第2篇
解决方案一：上身保持抬高的姿势
一旦呕吐物进入气管会导致窒息。因此在让孩子躺下时，最好将浴巾垫在孩子身体下面并要保持上身抬高。如果孩子躺着时发生吐奶，我们可以把孩子脸侧向一边。
解决方案二：改变喂奶次数
可以增加喂奶的次数，减少每次的喂奶量，做到少量多餐。另外喂奶后多抱抱宝宝，不要急着就把宝宝放到床上，多抱一会儿有助于减轻返流。
解决方案三：吐奶后30分钟补充水分
孩子吐奶后，如果马上给孩子补充水分，可能会再次引起呕吐。因此，最好在吐后30分钟左右用勺先一点点地试着给孩子喂些白水。
解决方案三：吐奶后30分钟补充水分
孩子吐奶后，如果马上给孩子补充水分，可能会再次引起呕吐。因此，最好在吐后30分钟左右用勺先一点点地试着给孩子喂些白水。
解决方案四：选择适合宝宝的奶嘴
奶嘴孔如果过小，孩子就要用力吸吮，从而导致空气与奶汁被一起吸了进去，也容易引起吐奶;但如果奶嘴孔过大，孩子吸吮时就容易被呛着而引起剧烈的咳嗽。所以，在选择奶嘴时，我们要考虑到奶嘴孔大小是否适合自己的孩子。
解决方案五：给宝宝拍嗝
宝宝喝完奶后，因为胃里下面全部是奶，而上面却是空气，所以会造成吐奶的现象。此时，应该帮宝宝拍打嗝，让气体全部排出来，减小了胃里的压力，自然就能够减轻宝宝吐奶的情况。
有关解决方案 第3篇
房地产投资项目经济分析是站在房地产开发投资角度，面对多变的经济和市场环境，在项目投资决策前，全面调查投资项目的各项经济制约因素，运用相应的知识与能力对投资、收益等信息进行财务分析和综合分析，对投资方案进行科学认证比较选择最佳方案，从而为项目的投资决策提供参考借鉴作用，并保证投资有较高收益水平的分析活动。
在房地产投资项目中财务人员主要通过以下环节对投资进行经济分析：首先，财务人员作为项目研究小组成员从包括政策、土地出让金、市场预测、建设规模等方面的市场调查到负债、权益分析等进行深入的调研与预测；其次，通过对基础数据的估算、资金筹措方案和计划的选择、财务分析、不确定性分析和风险分析等对投资方案进行选择，为投资决策提供有力的依据。
二、房地产项目投资决策行为特性
（一）前期性
房地产项目投资决策具有一定的前期性，其决策行为的科学性和合理性直接影响房地产项目各个环节的相对落实，其一切的决策行为都是在房地产项目实施前期完成，该项决策是一个较为系统的工作，对前期调查的各项数据作为相应的科学依据，其决策具有一定的不可更改性，其引领着整个项目的实施，也是房地产项目成败的关键。
（二）预测性
房地产项目投资决策直接影响项目今后各个环节项目的实施，其投资决策必须要具有一定的预测性，能够预估项目实施过程中存在的各个风险，促使其风险处于可控范围，提前做好风险防范应对措施。投资决策的科学性和合理性取决于对未来市场、政策、施工成本、盈利以及社会效应的精确评估与预测。
（三）重要性
房地产项目的投资数目十分可观，其项目资金甚至影响企业的资金正常的流转，其项目周期较长，一般中小型项目都要持续一年以上，并且其干扰性因素也较多，存在很多不定性风险，其需要系统的行为模式以及精密的数据分析才能尽可能的降低房地产项目的投资风险，其投资决策的失误很可能造成企业财力、物力、人力等方面不可挽回的损失，项目投资决策的工作直接关系到企业的生死存亡，其重要性不必言说。
三、房地产项目投资决策的行为过程
（一）市场调查
市场调查为房地产项目投资决策提供科学可靠的依据，是房地产投资决策的基础与前提，也是投资决策的关键。房产项目投资决策之前需要对房地产市场做详细的调查，从而明确房地产项目存在的问题、解决问题的最佳方案以及解决问题需要付出的代价。明确问题的过程中应该抓住关键因素，通过对关键因素改变、转移和消除来判定问题的转变，即通过现象看本质，同时也要确定问题的解决时机，准确把握问题解决的时机是解决问题的关键。
（二）确定目标
科学合理的目标是投资决策前提，决策目标的形成、大小、层次以及决策者对目标的确立的认识程度都影响决策目标后续完成的程度。决策目标是由市场调查阶段所确立的问题所决定，其目标的确立就是为了解决房地产项目的问题。因此确立科学合理的目标首先就是对项目问题进行分析，从而才能设立正确的目标。决策目标不需十分明确，其目标完成的各项衡量标准，目标完成的时间段以及相对应的责任都需要明确的规定。
（三）可行性方案的制定
根据房地产市场的数据信息以及目标制定可行性方案。决策者尽可能找出所有的可行性方案，在众多可行性方案中选出最佳的方案，并且针对高质量的可行性新方案进行重点分析、对比，在可行性方案制定的过程中应该将一些不定性的因素考虑进去，并根据相关数据信息对不定性因素进行科学性的预测分析，提前做好防范措施以及应对措施，进一步确保方案的顺利实施。
（四）制定房地产投资效益的衡量标准
针对初步制定的可行性方案预测房地产项目实施的预期结果，制定科学合理的效益衡量标准，根据相对应的标准判定项目方案的可行性，其直接影响其方案选用的最终结果。主要是从成本与效益两个方面具体衡量房地产项目方案的可行性，成本就是项目方案落实过程中所消耗的资源，效益就是方案实施后所产生的价值，两者综合考虑确定方案的整体价值，为方案的选定提供科学的依据，最终选用一个最佳的项目方案。
（五）房地产投资决策方案的评估与选定
决策者结合众多房地产决策方案的可行性、效益的衡量标准和预期的结果，从而对各个可行性项目方案进行综合型评估，在企业经济和技术水平允许的前提下选定最具可行性和创造最高价值的初步项目方案。然后利用经验判断法、数学分析法和试验法等方法对其进行对比分析，从而选定最佳的决策方案。
（六）房地产投资决策方案的实施与监管
根据上述所确定的决策方案制定相对应的实施方案，决策方案的实施过程是一个较为漫长的过程，在这一过程中受到很多不确定因素的影响，因此房地产投资决策方案的实施是一个动态的过程，其结合不确定因素随时进行调整和变动，同时也应该对其方案实施的整个过程进行全面的监管，定期分析决策方案的可行性、经济性，不断完善决策方案，以便于及时应对突发状况，促进决策方案的顺利实施。
有关解决方案 第4篇
无效的销售培训固然充斥着打鸡血，做游戏，炒概念，博掌声的元素，但最要命的却是把销售培训简单认为就是销售技巧训练。事实上，高效的销售训练，应该要系统思考“客户喜欢怎样的销售人员”以及“销售技能如何与销售流程和销售管理系统同步优化”这两大命题。IBM为其世界各地的大客户经理定制的SSM（特色销售方法论）和SSL（销售领导力）训练项目，是IBM销售核心竞争力的最有力保证。
许正（IBM前资深经理人，现为GE中国有限公司副总裁）在他的《与大象共舞——向IBM学转型》一书中记录了他参加IBM入职培训的那段日子：
“这个出色的课程设计是使IBM公司从过去单纯的产品销售转向解决方案销售，从而在整合资源方面做得比别人更出色的原因之一。”
参加这个在业界闻名遐迩的培训，的确是一次非同寻常的经历。四个月时间我只有两次回家探亲的机会，其余时间全部封闭在培训的酒店里。四个月时间被分为三个阶段。现在回想起来，当时上这样的课_是一种奢侈。正是这四个月封闭式的魔鬼训练打造了我基本的职业素养和职业技能，使我受用终身。
第一阶段的学习就给了我一个下马威。在连续一周的密集培训中，每堂课都是讲产品知识，因为我在IT方面是门外汉，一些专业知识听得云里雾里。最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试，成绩低于70分就算不及格所有考试的成绩平均下来作为第一个阶段的成绩。规则是，所有人的成绩按照高低排名，前25%得分为1，最后25%为3，中间的50%为2。在三个阶段里，如果有两个阶段落在最后5%就要回家。也就是说，如果别人都考了100分，而我考了99分，对不起，最后5%，那也得回家。这其实就是对市场法则的模拟，在市场里没有最强，只有更强，市场也不同情弱者。
第二阶段的名字叫解决方案销售培训（SolutionSellingSchool），历时一周。在这一周里我和大多数同学一样，可能睡眠时间加起来不超过10个小时。第二阶段，顾名思义是让所有参加培训的学员，不论是销售还是技术人员要学会解决方案的销售，这也是IBM公司在郭士纳领导下进行从产品向解决销售转型之后的新的培训方式。
这个阶段里面最有特点的，除了教授解决方案的知识和销售技巧之外，还要做非常多的模拟客户拜访的练习。我们这些学员模拟IBM的销售代表，IBM从公司里请来许多资深的销售人员和经理扮演客户。
客户拜访要求遵循在课程中学到的拜访客户的流程，包括问话的流程、应对的流程。IBM的培训要求每个学员拜访客户的时候遵循一套标准化的方式：一开始与客户建立沟通，做一些客套性的寒暄，然后说明来意，与客户谈起业务问题，了解客户业务中碰到的挑战、困难，发现IBM可以在哪些方面帮助客户解决问题。之后通过不断询问、澄清来锁定客户问题，对应地提出IBM解决方案和建议。
我认为，这个出色的课程设计是使IBM公司从过去单纯的产品销售转向解决方案销售，从而在整合资源方面做得比别人更出色的原因之一。
下个阶段是对前面两个阶段学到的内容的回顾和进一步的使用。四个月的封闭培训时每个人在培训结束的时候，都会发现自己发生了很大的变化。IBM有句话说，不管你进来的时候是什么颜色，接受完入职培训之后都会变成蓝色，有点像给员工_，让你对企业的价值观和行事方式形成高度的认同。
