工作目标和计划(汇总5篇)

2023-10-27 08:08:29 86

工作目标和计划第1篇

在当前新的经济形态下，计划显得尤为重要，计划是指用文字和指标等不同形式所表达的、组织及组织内不同部门和不同成员，在未来一段时间内关于行动方向、内容和行动方式等的管理文件。凡事预则立、不预则废，在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业的任何一项经营活动都不能处于盲目或盲动的状态，其各项经营效果必须确保可控。计划、组织、控制，是管理的三项职能，而计划则是管理工作之先，开展一项工作，首先要有计划，其次才会有后续的组织、控制。计划的重要性渗透于整个组织经营的各个方面，贯穿于经营的全过程。

2计划的作用

有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，这样才会增强大家工作的主动性，减少工作的盲目性。

计划能确保组织成员围绕组织目标开展工作

计划工作是为了实现组织目标服务的，计划制定后，工作目标得以明确，这些目标为组织内的各级成员指明了组织的发展方向，使全体成员的行动均能围绕既定目标来开展［2］。首先，从时间维度上来讲，计划把决策时所确立的各项组织目标及行动方式分解为不同时间段内的具体目标及行动安排；其次，从空间维度上来讲，计划把决策所确立的组织目标及行动方式，分解为组织内部不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。一般来说，组织的管理人员都习惯于专注当前问题，而计划则可以让他们充分考虑未来。除此之外，组织目标也能对其成员产生很大的激励作用。计划明确了组织的奋斗目标，计划的制定也是一个对员工进行动员的过程，通过制定各级计划，鼓励成员为实现组织的各项目标而奋斗。

计划能使整个组织的经营更为有效

众所周知，计划在管理中具有预见性，同时，它还对管理的执行和控制具有指导性。计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径。一个科学而周密的计划，包括做什么、做多少、先做什么、后做什么，具体步骤计划等等，能有效地避免走弯路；计划包括某一步具体用什么方法，某个问题具体采取什么措施，可以有效地避免精力的浪费，同时提高工作的质量和工作的效率［3］，使整个组织的经营过程更为有效。

计划便于管理人员对组织进行控制

计划工作是一项将组织的活动系统化的工作，通过制定计划，使整个组织的各项工作协调一致、相互配合，便于发挥整体优势。计划确定了组织的目标和具体的行动方案，使整个组织的活动更加有序、和谐，可有效避免盲动和各种不协调带来的损失。且计划还有助于用最短时间完成工作，减少停滞和等待的时间，有助于更加地合理使用与控制资源。计划所确定的目标及指标体系也为管理人员开展管理活动提供了控制标准，可用于衡量管理和工作效率。

3计划的层级

组织内有各种各样的计划，而这些计划是分层次的，一般情况下，可以分为战略计划、战术层计划与作业层计划等三个层次。其中，战略层计划涉及产品研发方向，生产规模，技术水平，新设备、产线的建造等；战术层计划则是立足现有资源，制定所从事的各种生产经营活动应达到的目标，例如产量、品种以及产值和利润等等；作业层计划是指确定的日常生产经营活动的各种安排。从战略层计划到作业层计划，计划期越来越短，计划的时间单位也越来越细，覆盖的空间范围也越来越小，计划内容也越来越详细，计划中的不确定性也越来越小［4］。

4计划制定的原则

在计划的制定上必须需遵循SMART原则：

具体原则

计划必须是具体的：大计划要分阶段、分步骤制定，要准确分析执行过程中的内外部环境、影响因素等等，制定周密的对策和行动方案。如果计划制定的越周密具体，就越可以减少执行中的沟通成本、各类干扰以及困惑。

可衡量原则

计划必须是可衡量的：计划的各阶段目标要可衡量，确保执行者能正确把握，以便掌控工作进度，并检查、跟踪及考核。

与组织目标一致的原则

计划必须与组织的目标一致的：计划要有针对性，要与组织要达成的目标保持一致。

可实现的原则

计划必须是可以实现的、可以操作的，是充分考虑了要完成目标的可行性的，是综合考虑各个方面的因素后统一形成的，如果制定的计划不切实际，不仅浪费组织成员的时间和精力，引起他们的抱怨，还会影响计划执行，还会很大程度上引起员工的抱怨情绪，既达不到目的，还形成恶性循环［5］。

时间限制的原则

计划必须要有时间限制：计划里面的各项工作和任务内容，必须规定完成时限，便于节点控制和按照既定进度推进。

5计划的制定

计划管理的阶段

按照计划来管理企业的各项生产经营活动，叫计划管理。计划管理是一个过程，一般包括计划编制、执行、检查和修正改进等四个阶段。计划管理涵盖组织生产经营活动的方方面面，如生产、技术、人力资源、销售、设备、财务、成本、采购等等，计划管理不仅是计划部门的事，所有部门及单位都要配合计划的制定工作，提供相应素材，通过这四个阶段来进行计划管理［6］，已完成最终目标。

计划制定的要素

具体可概括为5w2h。what：计划所指的是要完成什么工作，明确工作任务。who：计划要由哪些人去执行，明确工作任务的承担者。when：计划什么时候需执行到什么程度，明确工作任务的进度。where：在什么地方开展工作，明确工作开展地点、区域。why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；how：怎么开展工作；明确工作方式方法；howmany：完成多少工作；明确工作量。

滚动式计划的编制方法

滚动式计划是一种计划编制的新方法，编制滚动式计划时，首先将整个计划期分成几个时间段，其中，第一个时间段的计划为执行计划，后面几个时间段的计划为预测计划。执行计划编制比较具体，预测计划编制比较粗略。每经过一个时间段，就根据执行计划的具体实施情况以及组织内、外部条件的变化，对原来的预测计划进行修改完善，原预测计划中的第一个时间段计划顺延变成执行计划。滚动式计划能提高计划的连续性，使计划兼具严肃性和应变性。因为执行计划靠近计划编制时间，执行中变数少，一般能兑现，体现了计划的严肃性。而预测计划允许修改，又体现了计划的应变性。滚动式计划编制，能在第一时间段实施出现偏差时，以后各阶段随时进行调整，确保了计划的可执行性，避免计划成为一纸空文，流于形式。

6消除不确定性及变化所带来的不良影响

变化是绝对的，尤其是在当前社会，我们的社会政策、经济走势、科学技术和人文观念都处在不断地变化之中，各类组织要生存和发展，就必须以变应变，适应各类不同变量。计划工作承担着预测变化并设法消除这种变化对组织产生不良后果的任务［1］。未来的不确定性要求计划根据已有的信息来分析各种可能发生的变化以及这种变化与组织目标的关联度，制定出发生这种变化后所应采取的措施，以便减少变化对组织经营的造成的各类影响，防止可能出现的各类混乱，并充分利用变化所带来的各种机遇。当然，有些变化是无法预测的，计划时间越远，不确定性就越大，这一方面是由于人们所掌握的有关未来的信息有限，另一方面，偶然的变化是难以预测的。但是，科学的预测工作可以把未来的风险降到最低限度。

7生产计划和采购计划

生产计划和采购计划是现代生产型企业最重要的两个计划：

生产计划

生产计划主要包括计划期内应生产的产品的产量、品种和进度等。一个具有前瞻性、动态的生产计划，能强化计划的调控能力，增强对销售变化的快速反应能力，能协调生产及其他部门的生产组织工作，确保生产的稳定运行和产品质量的稳定。能对物料的到货情况和资源的使用情况进行科学预测，有利于有效控制库存、指导采购工作，使各类物料、产成品、半成品等各类库存降至最低，保障正常生产供应的同时，最大程度上减少资金占用。使企业各类资源得到合理配置，充分发挥效能，例如合理安排，确保瓶颈设备能发挥出最大产能。能在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

采购计划

合格的采购计划一是能预估各类物料的数量、交付日期，防止断料，确保生产正常运行；二是能降低库存、减少资金占用和空间浪费；三是能配合生产、销售等计划的顺利执行；四是能配合企业资金运作、周转；五是指导采购作业。生产和采购计划的关系采购计划如果没有依据生产计划制定，计划要求的数量多于生产的实际需求，物料来了就会形成库存积压或者呆滞；如果某一个物料少来了，其他的物料即使来的数量是准确的，还是会形成库存的积压。如果计划到货的时间早于生产的开工时间，也会形成库存积压。因此，采购计划与生产计划是相互影响，相互制约的，必须配套制定。生产计划如果进行了调整，采购计划通常也要进行相应调整；反之，如果采购计划的执行如果出现了偏差，生产计划也应该及时进行调整，否则就会出现脱节。

8结语

工作目标和计划第2篇

现将一年来办公室的工作总结如下：

一、加强学习、提高素质

今年公司正式启动办公自动化系统，实行无纸化办公，公司呈现了节奏快、作风实、标准高、要求严的新气象。为适应工作需要，办公室多次组织职工结合系统测试进行学习和技能培训，使经办人员在无纸化办公中做到个个是技术能手，文件办理中未出现操作失误的情况，保证了公司公文流转系统的顺畅运行。

二、计划周详，定期检查，做到开始有计划、中间有检查、最后有结果

针对公司制定并落实到部门的目标，办公室每季度制订了工作计划，将任务落实到人，并明确切实可行的实施措施;每月至少召开一次主任工作会议，检查工作计划的完成情况，查找存在问题，对未完工作督促完成;根据执行中的实际情况适时调整工作计划，加紧实施。

一年来办公室工作计划周密、执行得力、检查细致，总结认真，较好地保证了年度工作目标的完成。

三、组织缜密，执行细心

办公室工作繁杂，稍不注意就易出纰漏，有的甚至可能会影响公司大局。因此，我们要求每一位职工牢固树立办公室工作无小事的意识，一要细心、细致;二要从细小的事抓起。

时时刻刻、事事处处，都要认真、细致，谨言慎行，做到不让领导布置的工作在办公室延误，不让需要办理的文件在办公室积压，不让到办公室联系工作的同志受到冷落，不让公司形象因办公室工作而受损。

明年我们还将把培养工作细致严谨，服务细心周到的作风作为办公室的重点工作来抓，从办公到综合宣传、行政管理，都要求认真、细致、严谨。

四、必须用服务至上的精神来统领

工作目标和计划第3篇

关键词:企业计划管理理念

1立足企业实际建立全面计划管理体系

(1)从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理,通过制定企业中长期发展规划和短期计划,实现企业的有秩序、接替性和可持续发展;从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理,主要是根据企业的业务发展计划,做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理;从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营(销售)、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

（2）我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理,通过对企业全部经济要素的规划计划,来实现全面计划管理的目标。一般而言,全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有:一是利润指标,包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等;二是成本费用指标,包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用;三是项目投资指标,包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等;四是劳动人事指标,包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等;五是财务指标,包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等;六是能耗指标,包括水、电、暖、燃料油气消耗指标,把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴,进行严格的控制与管理。

2细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一般来说,企业的经营管理活动按周期分为长期与短期,按层面分为策略层面与运作层面,相对应地,企业计划管理被分为规划、年度计划、季度(月度)计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动,它覆盖了企业生产经营活动的各个方面,强调对企业的总体发展水平,内部综合平衡,外部协调等方面的研究与预测,并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下,规定了较明确、具体和量化的目标,以及实现这些目标的具体措施,具备可操作性。季度(月度)计划是安排衔接全年生产经营活动,实现年度生产经营目标的重要环节,也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度(月度)计划目的是要保证年度计划的全面完成。

3按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响,这些因素之间遵循必然的逻辑联系,计划管理工作也不例外。为此,在工作中,我们必须按照计划管理的逻辑关系,建立起顺畅的计划管理流程体系,这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中,要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面,一是收集资料,科学预测,确定计划的基本前提条件;二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划;三是分解目标,形成合理的目标结构;四是综合平衡,全面考虑各种因素,做到各种计划之间的有效衔接;五是编制具体计划并下达执行。与此相联系,企业计划的制订与执行则是一个互动的过程,具体流程,一是初定各部门的目标计划体系;二是企业就各部门目标计划进行协商,达成一致意见后,形成企业总体计划;三是根据企业总体计划,分解目标,形成合理的部门计划,并签订部门目标计划责任书;四是部门据此分别确定岗位计划;五是计划实施及检查,企业依据月度、季度工作情况,评价其进度、效果和存在的问题,并按程序对年度计划做出适当的修改。

4依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

工作目标和计划第4篇

根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提供产品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。

按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。

部分一：工作计划要达成的目标。

为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。

目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。

部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。

有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。

对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。

部分三：实现工作计划的资源需求。

实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。

一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。

为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。

部分四：完成工作计划需要注意的风险。

风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。

系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。

经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。

财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。

关键点：

1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。

2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。

3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。

工作目标和计划第5篇

一、绩效管理对象

绩效管理对象分两个层面：一是局机关各处室、市地震监测站，二是科级以下在职在编工作人员（含科级）。

二、绩效管理的主要内容

绩效管理的目标内容主要包括四个方面：即职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标和工作满意度目标。

三、方法步骤

（一）处室绩效管理

1．设立指标体系

各处室（站）设立绩效管理指标体系时，要注意与局绩效管理指标体系相衔接。设立职能工作、管理工作、创新创优工作和工作满意度4个一级指标，下设若干二级指标和三级指标。（见附件1）其中：

职能工作目标：为个性指标，一般由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成。重点工作目标，主要考评处室承担本局年度重点工作、重点任务，以及党组确定的重点工作任务。常规工作目标，主要考评处室“三定”规定明确的主要职能(监测站为法人登记中明确的主要职责)以及应当承担的社会公共服务责任。其他工作目标，主要考评处室承担的本局领导临时交办的其他工作任务。

管理工作目标：为共性指标，一般由依法履职、高效履职、廉洁履职及其他工作等4个二级指标构成。其中依法履职、高效履职、廉洁履职目标，主要考评处室依法履行职责、作风建设、办事效率、遵纪守法等内容。

创新创优目标：为共性指标，由创新创优成果体现、工作适时改进2个二级指标构成。主要考评各处室创新创优成果及推广、未完成工作项目的整改落实等情况。

工作满意度目标：为共性指标，由内部评议和外部评议2个二级指标构成。其中内部评议，由领导班子评价和处室（站）相互评价两个层次；外部评议，由省地震局职能处室和市（区）地震局评价两个层次。

处室绩效管理各项指标的权重由各处室（站）确立。

2．确定目标计划

3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：职能工作目标计划，由各处室根据局2013年省政府与市政府签订的目标任务书和2013年全市防震减灾工作要点和各处室（站）确定的重点工作、处室职能、社会责任、工作任务，梳理本处室（站）承担的重点工作目标和常规工作目标，并按季进行细化分解，确定相应权重，报分管局长审定后确定。4月3日前经分管局长审定，4月10日前公布；管理工作目标计划，由局统一制定。创新创优目标计划，由处室自主申报。工作满意度评价由绩效管理工作办公室统一组织。

3．绩效评估

（1）职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标评估

职能工作目标实行每季度评估，管理工作目标和创新创优目标实行年底一次性评估。

（2）工作满意度测评

工作满意度测评可采取发放测评表的方式，征集省局职能处室、局机关人员以及市（区）地震局等对被评估处室效能建设的评价，测评由绩效管理工作办公室统一进行。

4．总分计算及等次确定

（1）总分计算

处室绩效总得分=职能工作总得分×相应权重＋管理工作得分×相应权重＋创新创优得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重

职能工作总得分＝一季度职能工作得分×25%＋二季度职能工作得分×25%＋三季度职能工作得分×25%＋四季度职能工作得分×25%

（2）等次确定

评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀处室（站）设定为1-2个。凡发生处室人员违纪违法受到查处等情况的，当年度处室绩效评估结果降低一个等次。

（二）个人绩效管理